Berufsverband Information Bibliothek e.V.


Fantastic elastic

Arbeiten in mobilen Zeiten - 13.11.2018 in Bremen

Fortbildungsbericht von Bettina Schwarzer

Die BIB Landesgruppe Niedersachsen/Bremen und der Landesverband Bremen des Deutschen Bibliotheksverbandes haben am 13.11.2018 zu der eintägigen Fortbildung „Fantastic elastic – Alleine, zusammen oder doch ganz anders? Arbeiten in mobilen Zeiten“ nach Bremen eingeladen. Im Fokus standen dabei Fragen, wie sich Arbeitsmodelle und ‑umgebungen in Bibliotheken heute und in Zukunft gestalten (werden) und welche Anforderungen agiles Arbeiten an MitarbeiterInnen und Organisationen stellen.

Neben einem Workshop zu generationsspezifischen Präferenzen der Arbeits(platz)gestaltung unter dem Motto „Generation Clash – agiles Arbeiten ist Einstellungssache?“ führten vier ReferentInnen in Teilaspekte des Themas ein:

-          Dr. Ole Wintermann (Senior Project Manager, Bertelsmann Stiftung) referierte unter dem Titel „Die Zukunft der Arbeit geht uns alle an“ zu den Chancen und Herausforderungen der digitalen Transformation.

-          Britta Redmann (Rechtsanwältin und Coach) widmete sich in ihrem Vortrag „Arbeiten von wo ich will & wann ich will – Agiles Arbeiten in Unternehmen und rechtliche Rahmenbedingungen“ dem Modell des agilen Arbeitens.

-          Maximilian Liepold (Gebietsverkaufsleiter Nord, Vitra GmbH) stellte das Einrichtungskonzept „Collage Office“ und zentrale gesellschaftliche Trends vor, welche die Vitra GmbH zu diesem Konzept anregten.

-          Tobias Kremkau (Coworking Manager, St. Oberholz Berlin, Institut für neue Arbeit) informierte schließlich mit Fokus auf Coworking Spaces zu „Neuen Orten des Arbeitens“, wobei er dafür plädierte, Digitales und Analoges stets zusammenzudenken.

 

Rahmenbedingungen neuer Arbeitsumgebungen

Nicht nur im Arbeitsalltag, sondern in nahezu allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens sind Entwicklungen und Innovationen der technologischen Transformation spür- und sichtbar. Während Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, virtual und augmented reality oder Robotik u. a. zunehmende mediale Aufmerksamkeit genießen, die Bevölkerungsmehrheit in ihrem (Arbeits-)Alltag bisher aber erst marginal oder unbewusst berührt, sind stetige digitale und technische Weiterentwicklungen insgesamt auch im bibliothekarischen Arbeitsalltag jedoch nicht mehr wegzudenken. Unternehmen setzen bspw. auf immer neue Soft- und Hardware, nutzen Cloud-Systeme zur Datenablage oder RFID-Technologie zum Management von Objekten, betreiben Mitarbeiterwerbung und -suche in sozialen Netzwerken oder stellen Social Media Manager ein.

Inwieweit die Möglichkeiten der Digitalisierung in der Arbeitswelt genutzt werden liegen ebenso kulturelle, technische wie kompetenzbasierte Voraussetzungen zu Grunde: Herrscht Bereitschaft sich mit dem Thema auseinanderzusetzen? Werden MitarbeiterInnen die technischen Rahmenbedingungen zur Verfügung gestellt? Und verfügen Organisationen über die nötigen Kompetenzen, die technischen Auswirkungen auf die eigenen Arbeitsprozesse zu erfassen? Für Deutschland zeichnet Wintermann[i] dabei ein eher düsteres Bild. Bereits im Ausbau des Glasfasernetzes stünde Deutschland im internationalen Vergleich ebenso hinten an wie in der digitalen Bildung in Schule und professioneller Weiterbildung. IT-Ausstattung sei noch zu häufig eine Frage des Status. Und auch die Angst vor Arbeitsverlust durch Automatisierung sei in seiner Bedeutung nicht zu unterschätzen.

Veränderungen, welchen sich alle Arbeitswelten durch die voranschreitende Digitalisierung stellen müssen, werden dabei häufig unter dem Begriff Arbeit 4.0 gefasst. Neue Ansprüche an die Arbeitsleistung stellen für Redmann[ii] etwa digitalisierte und gebündelte Arbeitsprozesse, eine hohe Markt- und Kundenorientierung, Informationsmanagement und Veränderungskompetenz dar. Erforderlich hierfür seien ebenso ein neues Leistungsverständnis, neue Kompetenzen in der Belegschaft sowie vielfältigere Formen der Führung als auch eine Organisationskultur, die offen für solche Veränderungen ist. Sie spricht sich daher für eine agile Transformation aus.

 

Agiles Arbeiten

Redmann fasst Agilität als „die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. einer Organisation, Veränderungen in der (Unternehmens-)Umwelt wahrzunehmen, sich schnell und flexibel auf diese Veränderungen einzustellen, Chancen und Potenziale und auch Risiken zu erkennen und eigene Handlungen immer wieder daran auszurichten. Dabei ist ein wesentlicher Aspekt, ständig aus den eigenen Erfahrungen zu lernen und zukunftsorientiert zu handeln“. Die Relevanz der Anpassungsfähigkeit einer Organisation beruht bei Redmann auf der Auffassung, dass je beweglicher eine Einrichtung ist, desto besser kann sie (in bewegten Zeiten) im Wettbewerb bestehen. Welche Auswirkungen mit einer agilen Transformation für ArbeitnehmerInnen, Organisationsstruktur und -kultur sowie den Beziehungen zum Organisationsumfeld einhergehen, ist Gegenstand der folgenden Abschnitte

 

Bedeutung und Auswirkungen für das Individuum

In Gruppenarbeiten und Diskussionen mit den ReferentInnen wurden das Verständnis der TeilnehmerInnen von agilem Arbeiten, ihre Wünsche und Befürchtungen herausgearbeitet. Dabei zeigte sich das mit agilem Arbeiten vor allem wachsende Flexibilität des Einzelnen verbunden wird. ArbeitnehmerInnen können sowohl in räumlicher als auch zeitlicher Hinsicht als auch in Bezug auf ihre Aufgabenschwerpunkte bzw. deren Umsetzung ihre Arbeit flexibel einteilen. Damit geht ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit und Gestaltungspotenzial einher. Mobile Arbeitsplätze oder eine stärkere Ergebnis- anstelle einer Zeitorientierung der Arbeitsleistung sind Wünsche, welche die TeilnehmerInnen mit einem agilen Arbeitsmodell verbinden. Als wesentliche Voraussetzungen, um agil arbeiten zu können, gelten die Bereitschaft jedes Einzelnen zu lebenslangem Lernen sowie einer grundsätzlichen Offenheit für stetige Veränderungen innerhalb der Organisation. Daneben wurden auch Befürchtungen hinsichtlich einer agilen Arbeitswelt thematisiert. Dazu zählen u. a. Überforderung, die durch „Strukturlosigkeit“ ausgelöst werden könnte, Abbau oder Verlust sozialer beruflicher Kontakte durch zunehmende Telearbeit, eine fehlende Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatem oder Verlust an Führungsmöglichkeiten.

 

… für die Organisation

Auf organisationaler Ebene spiegelt sich ein agiles Arbeitsmodell insbesondere in folgenden Aspekten wider:

-          der Abkehr von hierarchischen, stablinienförmigen hin zu Netzwerkstrukturen

-          einer Stärkung von Projekt- gegenüber Abteilungsstrukturen

-          einer Organisationskultur, die ein vertrauensvolles Miteinander fördert

-          niedrigschwelliger Kommunikation zwischen Leitungskräften und Teammitgliedern

-          stetiger Zukunftsorientierung

-          fortwährender Reflexion interner und externer Veränderungen sowie eigener Erfahrungen

-          flexiblen Tätigkeitsbeschreibungen/Rollenmodellen und Arbeitszeitregelungen

-          einem Abbau von Bürokratie

-          der Förderung von Diversität innerhalb der Belegschaft durch veränderte Personalentscheidungen

-          der Unterstützung informeller Lernformen wie Peer2Peer Learning

-          einem kooperativen Führungsstil

-          einer Wahrnehmung, die Kritik und Veränderungen als Chancen begreift

Ein Veränderungsprozess hinzu einer agilen Organisation könne dabei nur gelingen, wenn alle MitarbeiterInnen mitgenommen und an dem Weiterentwicklungsprozess beteiligt werden.

 

… für die Beziehung zur Organisationsumwelt

Die große Relevanz, die der Reflexion externer Veränderungen, d. h. der Sensibilität gegenüber gesellschaftlichen Trends und Entwicklungen zukommt, wurden in den beiden Abschlussvorträgen noch einmal betont. Liepold verwies auf sieben gesellschaftliche Megatrends, welche die Vitra GmbH als zentrale Treiber für die Anpassung des Arbeitsplatzes der Gegenwart und Zukunft betrachtet:

-          Campus Community: Der physische Arbeitsplatz wird als Ort begriffen, der einerseits Gemeinschaft, Zusammenkunft und Kommunikation ermöglicht und andererseits dazu fungiert, die Unternehmenswerte zu vermitteln und zum Ausdruck zu bringen.

-          Garage Spirit: Der Begriff steht für ein Arbeitsumfeld, das ganz im Sinne der Start-up-Kultur Kreativität fördert und Innovationen begünstigt.

-          Human Core: Dieser Trend stellt die individuellen Bedürfnisse des Menschen in den Mittelpunkt, ob dies das eigene Wohlbefinden, der Wunsch nach Natürlichkeit oder die kreative Selbstverwirklichung betrifft.

-          Transversality: Die Vervielfältigung der Arbeitsaufgaben verlangt nach einem Arbeitsraum, der sich durch größtmögliche Flexibilität auszeichnet, Platz für Teammeetings ebenso wie Rückzugsmöglichkeiten bietet.

-          Sharing Economy: Das Motto hierbei lautet „Nutzen statt Besitzen“. Das Teilen ganz unterschiedlicher Ressourcen von Fahrzeugen (z. B. Car-Sharing) über Lebensmitteln (Foodsharing) bis hin zu Arbeitsplätzen (Coworking Spaces) breitet sich auf immer mehr Lebensbereiche aus. Auch in unterschiedlichen Unternehmen haben geteilte, nicht fest zugewiesene Arbeitsplätze, die zugleich Raum für Wissensaustausch und Kooperation schaffen, längst Einzug gehalten.

-          Digital Turn: Digitaler und technologischer Wandel und damit einhergehende veränderte Arbeitsmodelle wie das agile Arbeiten erfordern ein Neudenken des Arbeitsortes Büro.

-          Social Recruiting: Die Ansprache potenziellen Personals erfolgt zunehmen individualisiert, wobei auf persönliche Daten aus sozialen Netzwerken zurückgegriffen wird. Ziel ist es die individuellen Interessen der potenziellen MitarbeiterInnen anzusprechen und das eigene Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu bewerben. Dabei gewinnt nach Liepold auch die Ausgestaltung des Arbeitsortes an den Interessen der (potenziellen) MitarbeiterInnen an Bedeutung und macht die Entwicklung neuer Raumkonzepte notwendig.

Vitras Konzept des „Collage Office“[iii] greift diese Megatrends auf und setzt auf organisationsindividuelle, flexible und modulare Lösungen der Arbeitsraumgestaltung. Workshops mit Leitungskräften und MitarbeiterInnen bilden dabei die Grundlage für die Entwicklung organisationsspezifischer Raumkonzepte. Ein Möbelstück, dass die gewünschte Flexibilität des modernen Büros exemplarisch wiederspiegelt ist das Tischsystem „Hack“[iv], das nicht nur als Stehtisch, Sitzarbeitsfläche oder Sofa genutzt, sondern auch zusammengeklappt platzsparend verstaut werden kann.

Auch Kremkau[v] betonte die Individualität heutiger Arbeitsformen. Für die Zukunft erwartet er, dass Arbeit „dezentral und vernetzt“ organisiert sein wird. Gemeinschaftliches Arbeiten findet – wie schon heute – dann nicht mehr (nur) innerhalb gemeinsamer Arbeitsräume, jedoch trotzdem häufig zusammen an spezifischen Orten statt: z. B. in Coworking Spaces. Während im Jahr 2010 weltweit etwas mehr als 400 solcher geteilter Arbeitsräume existierten, stieg ihre Anzahl bis ins Jahr 2018 auf über 18.000 an. Neben Coworking Spaces oder Shared Offices, welche zunehmend neben das klassische Büro treten, sowie MakerSpaces und Repair Cafés, welche die traditionellen Werkstätten ergänzen, zählt Kremkau sog. dritte (Arbeits‑)Orte auf, in denen beisammen gearbeitet wird. Zu diesen zählen etwa öffentliche Cafés, (Hotel- oder Bahnhof-)Lounges, Züge als auch Bibliotheken oder Bankfilialen. Diese dritten Orte tragen gemeinsam mit der voranschreitenden Digitalisierung dazu bei, die Individualisierung der Arbeitsorte weiter zu forcieren. Für Kremkau bedeutet Digitalisierung nämlich auch die Chance des Einzelnen – wenn dies von Seiten des Arbeitgebers ermöglicht wird – frei zu entscheiden, wo und wann gearbeitet wird.

Neben den gesellschaftlichen Entwicklungen, die zu räumlichen Veränderungen des Arbeitens beitragen, beleuchtete die Fortbildung darüber hinaus die Frage, welche Bedürfnisse und Bedarfe (potenzieller) ArbeitnehmerInnen generational im Wandel begriffen sind.[vi] Es existiert eine Vielzahl an Ansätzen, die spezifischen Generationen typische Eigenschaften, Ideale und Wertvorstellungen zuschreiben. Zu den bekannten Generationstypen zählen dabei die 68er-Generation, die Baby-Boomer, die Generationen X, Y oder Z. Ein kleiner Generationentest unter den TeilnehmerInnen ergab, dass zwar sehr wohl Unterschiede im Arbeitsverhalten und den Vorstellungen „guter“ Arbeit bestehen, diese aber weitweniger generationsabhängig sind, als (vielleicht) erwartet werden könnte. Diesen individuellen Bedürfnissen in der Arbeitsplatzgestaltung gerecht zu werden, stellt eine wichtige Voraussetzung für Motivation, Leistung und Zufriedenheit der Beschäftigten und daher eine wesentliche Führungsaufgabe dar.

 


[i] Wintermann, Ole (2018): Zukunft der Arbeit geht uns alle an (Präsentation zur Fortbildung). URL: http://fantasticelastic.pbworks.com/w/page/130048956/Dr%20Ole%20Wintermann [Stand: 10.01.2019].

[ii] Redmann, Britta (2018): Arbeiten von wo ich will & wann ich will – Agiles Arbeiten in Unternehmen & rechtliche Rahmenbedingungen (Präsentation zur Fortbildung). URL: http://fantasticelastic.pbworks.com/w/file/130404804/Arbeiten%20wo%20und%20wann%20ich%20will.pdf [Stand: 10.01.2019].

[iii] Vgl. auch Kiefer, Pirjo (2018): Das »Collage Office«. Der Bibliotheksausstatter Vitra zu Veränderungen in der Arbeitswelt. In: BuB Jg. 70, Nr. 07, S. 406-407.

[iv] Vitra GmbH (2018): Hack. https://www.vitra.com/de-de/office/product/details/hack-160-x-80-cm [Stand: 10.01.2019].

[v] Kremkau, Tobias (2018): Neue Orte des Arbeitens (Präsentation zur Fortbildung). URL: http://fantasticelastic.pbworks.com/w/file/130484190/20181113_Neue-Orte-der-Arbeit_Tobias-Kremkau_Bremen.pdf [Stand: 10.01.2019].

[vi] Kabitzke, Katrin / Kamp, Heike (2018): Generation Clash (Präsentation zur Fortbildung). URL: http://fantasticelastic.pbworks.com/w/page/130123728/Generation%20Clash [Stand: 10.01.2019].



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